前些天读网飞（也就是奈飞）的混沌工程实践的时候，记得自己还读过网飞的另一本书《奈飞文化手册》，发现自己居然没有写这本书的读书笔记，趁着这个五一假期，赶紧把这本书的笔记补一下。
重读此书，又有了不少新的收获。
而且似乎理解为什么网飞能够推出像《爱死机》这样优秀的作品了。
以下是读书笔记
网飞文化准则
- 只招成年人
- 要让每个人都理解公司业务
- 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
- 只有事实才能捍卫观点
- 现在就开始组建你未来需要的团队
- 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
- 按照员工带来的价值付薪
- 离开时好好说再见
人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。一旦这样做了以后，你会惊讶地看到，他们会带来多么了不起的工作成果。
尽管我从自己的词典里拿走了“政策”和“流程”，但是我喜欢纪律。在整个职业生涯中，我都和工程师们相处甚好，因为他们非常自律。当工程师们开始抱怨你试图实施的某项流程时，你应该深入地挖掘一下是什么问题造成了他们的抱怨，因为他们痛恨无意义的繁文缛节和愚蠢的流程。不过，他们并不介意遵守纪律。
网飞的核心原则：
- 我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对某个公司的。
- 我们要求大家做到绝对忠诚；同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。
- 我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。
- 我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。
- 我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用；立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。
- 我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。
伟大的团队是这样的团队：其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。
我在招聘时，会寻找那些对我们需要解决的问题感到极其兴奋的人。他们每天早上醒来都会想：“天哪，太难了，我太想做这件事了！”面对一个巨大的难题，能够和一群合适的同事一起解决它，是最好的激励。
去问任何一位成功人士，他们职业生涯中最值得珍视的一段经历是什么，他们无一例外地都会告诉你是早期的奋斗经历，或曾经必须要攻克的某些特别艰难的问题。
我问他：“你怎么知道这是一件伟大的事情？”
他说：“我每天都盼着去工作，和这些人一起解决问题”
每个人都渴望与高绩效者合作。
尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。
你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。
我喜欢打破常规。我最喜欢的时刻之一就是站在全公司前面宣布：“我将取消我们的报销政策和差旅政策。我希望你们运用自己的合理判断，来决定如何花公司的钱。律师们说这会成为一场灾难，如果真的变成那样，我们就重新回到以前的那套做法中去”又一次，我们发现大家并没有滥用这种自由。我们发现我们可以像对待成年人那样对待员工，并且他们很喜欢这样。
只雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人
泰德说，它的核心动力就是让团队专注于寻找最好的、最具备执行力的创作者，然后给他们自由空间，让他们可以实现自己的理想。他说这就是奈飞和好莱坞工作室的最大区别，这可以让他的团队有效地吸引来那些顶级创作者并退出突破性的剧目。这些创作者特别喜欢团队内部不管制作流程细节、不用各种各样的提醒打扰他们的做法。泰德团队也不采用传统的试播集模式，而是允许创作者整季整季地制作节目。他们相信创作者能够创作出高质量的内容，在给予创作者自由的 同时，也相信这些创作者才是对节目质量肩负重任的人。这些创作者果然不负众望。反观传统的好莱坞工作室，他们都是通过委员会来搞创作的，分散到每个人的责任非常有限。
管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。
培养基层员工的高层视角。
- 第一，我必须深入理解新业务模式，以及这里面有哪些利益攸关的地方
- 第二，让新业务有效运作的紧迫性意味着，我必须帮助公司里的其他人也理解这个模式
- 员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会。
后来，我们成立了一个“新员工大学”。每个季度有一整天，每个部门的负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。
奈飞的员工回忆起在新员工大学里吸收新信息的情形时都会怀着一种敬畏之情，他们说那就像使用消防水喉直接灌水喝。
这里有一个很好的案例。在新员工大学，泰德·萨兰多斯解释了什么是“窗口期”这个术语在这儿是指为了分销影片而发展出来的一套传统体系：电影首先在电影院上映，然后才进入酒店，再录成DVD，这个时候奈飞就可以通过竞价获得该影片的播放权。在问答环节，有工程师问泰德：“为什么窗口期会是这样？看起来挺蠢的。”泰德一下子被问住了。他意识到，尽管这就是业内的常规做法，但他真不知道原因是什么。所以他坦然答道：“我不知道”
泰德告诉我，这个问题一直在他心中挥之不去，并且促使他对窗口期发起各种挑战，“多年以后，我坦然地一下子发布了一部连续剧的所有剧集，即便美国的电视业从未有人这么做过”
永远不要低估问题与想法的价值，无论它们是哪一个层级的员工提出的。
员工的无知，是管理层的失职。
最好不要臆测员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
当然，有些信息还是必须要保密的，但是你绝对可以把公司目前所处竞争的激烈程度以及面临的重大挑战告诉员工。
如果你不把信息告诉员工，那么他们就很有可能会从其他地方获得这些信息。如果你不告诉他们公司的业务表现如何、战略是什么、面临的挑战是什么以及业绩如何，他们就会从别处获得这类信息，要么从同样信息不足的同事那里，要么从网上，而网络可是最喜欢传播末日谣言或添油加醋的阴谋论的地方。
既然是成年人，就应该有能力听真相。所以，你招聘来这些成年人之后，就有责任告诉他们真相，这是他们最想从你那里听到的。
奈非文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。我们不希望有人在背后批评别人。因为我是人力资源部门负责人，所以管理者经常向我抱怨自己的下属或其他部门的员工，我总会问管理者：“你有跟他本人谈过吗？”
用这种透明的标准来要求员工有诸多好处。其中一个好处就是它遏制了办公室政治或者背后使绊。我经常说我痛恨办公室政治，不光是因为它很肮脏，还因为它非常低效。
不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。
我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一位同事一件他应该开始做的事情，一件他应该停止做的事情，以及一件他做的非常好且应该继续保持的事，
太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。无论如何，你都不能向员工隐瞒真相，隐藏真相或半真半假只会引来他们的鄙视。信任是建立在坦诚沟通的基础之上的，我发现当员工听到半真半假的话时就开始冷嘲热讽。冷嘲热讽就像是癌细胞，它容易扩散、转移成牢骚和不满，并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。
假如我们正在进行事后检讨，讨论一件事哪里做得不好，你会说‘哦，我知道有问题，但是没有人来问过我。’那我可能就得让你走人了，因为你明知道一件事有问题还容许它继续发生。
员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。
有一次，哈斯廷斯给我发了一封邮件说：“你是对的，我错了。”我把这句话打印出来放在了钱包里。我每隔三年才会收到一句这种评论，所以这对我来说是一件大事！但是后来有一天，我们正在讨论某事，哈斯廷斯说道：“你是对的，这件事我错了。”我却再也高兴不起来了。我反倒对自己很生气，因为我之前没有把这件事说得更明白。我当时想的是我怎么才能对这件事做一个更好的论证。
那些反对匿名反馈系统的工程师之所以会反对，是出于对公开的、有价值的贡献的尊重。这是我喜欢工程师的原因之一。当他们编程时，他们写的每一条代码都会被清楚地识别为是谁所写。他们也明白，如果能够把每条代码的错误或成绩跟踪到人，就可以帮助每个人更好地编程。在反对匿名反馈系统这件事上，他们是对的。一旦评论的来源得以识别，反馈就会变得更加周到和富有成效。
奈飞的高管团队成员都特别喜欢辩论，并且会以一种美妙而睿智的方法展开辩论。我们会梳理对方的观点，尽管并不总是认同某人的观点，但会觉得对方真的很聪明，于是就想弄明白他为什么会这样想
我们告诫销售和市场部的人不得对工程师发火，不能说“你必须搞定这个该死的缓冲时间问题！”而应该这样说：“你能帮我分析一下为什么缓冲要花这么长时间吗？”我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”
我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。
数据确实很不错，数据的作用也很强大，我热爱数据。但问题在于人们往往过分依赖数据，经常过于狭隘地来看待它，脱离了更为广泛的业务背景。人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。
事实上，虽然数据确实起到了重要的帮助作用，是因为它的制作者是才华横溢的大卫·芬奇。
数据只是解决问题的一个部分，即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论，而这些是数据做不到的。
人力资源部门的负责人告诉我，他们比较关心员工保留，因为每个人都会因为更好的福利或更高的薪水而离开。我问道：“你怎么知道这是真的呢？”在我的经验中，最好的人才都不会为福利所左右。
你要学着如何来参会，以一种条理化的方式来思考，提前考虑你将面临的问题，并尽可能地准备好你的观点。他说，因为市场和产品负责人都在场，他也学会了如何从这两个角度更好地思考。
有一次，奈飞市场部和内容部的同事就如何理解客户产生了巨大的分歧。此事后来发展成了一场真正的拉锯战，因为两位高管的态度都很强硬，两人也都有充分的理由支持自己的观点。哈斯廷斯做了一件很漂亮的事情。他安排两人走上讲台，坐在椅子上面对面辩论，其他部门的高管坐在下面聆听。而其中最巧妙的一个安排是，两个人都要为对方的观点辩护。因此，两个人必须要做到真正的换位思考。
我们就坐在那，顺着正方的思路思考，心想，没错，我们就应该那样做。然后哈斯廷斯会说‘好了，所以，反方的观点是什么？’然后我们又会和持反对观点的那个人一起点头，心想，对啊，我们当然应该那样做！你会发现棘手的问题从来都不是单方面的。
专家的缺点就是他们太清楚目前的限制条件了。一个非专业的人有着全新的视角，有时可能会因为自己的一无所知而绕开这些限制。
安排正式辩论之前也可以先示范一场好的辩论是什么样的。
当员工发现有人倾听他们的意见以及他们可以真正有所作为的时候，就会大胆发表意见。
你必须现在就招聘你未来希望拥有的团队成员。
在团队建设方面，我看到的另一个错误就是以为现有的员工可以成长到承担将来的责任。这个问题对创业公司来说非常突出，因为创始人经常认为自己有责任对创始团队忠诚。
假设从现在开始的6个月后，你建立了迄今为止最好的一支团队，你对自己说：“哇，这帮家伙太棒了！我都无法相信他们取得的成就！”之所以说6个月，是因为这是今天在任何行业里的任何人所能预想到的最长时间区间
首先，写下团队今天没有完成但是6个月后可以完成的事情。比如你认为收入将会增加x美元，软件漏洞将会变的更少，等等，在脑子里想象你走在公司里，环顾四周，看到这支优秀的团队完成了那么多让人赞叹的事情。也许他们正在开发一件重大的新产品；也许他们正在应用最新的智能科技给顾客发货，而且发货量比原来高出两倍。
现在，更重要的是，思考一下团队届时的做法和今天的做法有哪些不一样。他们的会议是更多了还是更少了？他们是在大声辩论吗？他们的决策速度更快了吗？谁在做决定？谁没有在做决定？是有更多的人埋头在自己的格子间里默默工作，还是有更多的人组成小组在白板前激烈地讨论？跨部门合作是不是更多了？员工有没有通过更多的合作去解决问题？
这项练习经常会暴露出团队对即将到来的变化是否已经准备就绪，而这种变化通常都是迫在眉睫的。你的团队也许缺乏一些硬性技能，或者也许缺乏一些软件技能或相关经验并能成为优秀管理者的人。一个非常重要的问题是你是否有足够多的能力建构者？我是指那些知晓如何建立一支优秀团队的人。招入优秀的能力建构者是我在奈飞最重要的任务之一。如果你招入了这样的人，他们会告诉你，你需要什么样的团队，然后在你需要的时候为你把团队建立起来。
如果你的业务明年要扩大十倍，而你的团队成员只能看到循序渐进式的增长，你该怎么办？他们也许并不知道如何才能按时实现目标，而你需要有人来实现你期望的增长。或者，你即将进化到一个新的业务模式，这时你又该怎么办？
公司是一个团队，而不是一个家庭。正如那些伟大的团队总在观察新选手并对他们精挑细选一样，企业领导者也需要持续不断地搜寻人才，对团队进行重新配置。我们要求，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上，目的是保证公司成功。
但我们也希望管理者仔细考虑，最佳选择是否也包括招入新的又有理想技能的高绩效者，即使这意味着现有的团队成员不得不从公司离开。
究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿？
他们最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出；他们当然也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。
我知道这些话听起来很刺耳，因为人们普遍认为，公司应该为发展人才做特别投资，为员工提供晋升道路，努力确保员工的高保留率。但是，我认为这样的想法已经过时了，甚至对员工来说也不是最好的。这种想法通常会导致员工陷入他们并不真正需要做或无力做好，但公司对他们有所期望的工作中，而不是去市场上寻找更好的工作机会。
我们在面试应聘者时，会直截了当的告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。
我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。
一位高管曾经问我：“我们没有酒保或者私人厨师，我应该为此感到担心吗？”如果有人想要离开你的公司，前往另一家公司工作，原因是那家公司提供了更好地精酿啤酒，你可以直接对他说：“祝你玩得开心！我们很快就会在你的座位上搞点庆祝活动”
员工在工作中的幸福不应该是美味沙拉、睡袋或桌球。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。
我们有一个原则，在候选人接受我们的工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题，我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字。
在面试中，贝特妮告诉这个应聘者，我们在其中一种设备上仅仅用了30天就签约了一百万新用户，然后问他认为是哪种设备。当时TiVo真的很火，所以大多数人会说：“当然是TiVo”,但是这个人反问贝特妮：“如果要在任何一种设备上订阅奈飞，有没有什么附加条款？”贝特妮告诉他说：“有的”事实上，要在Xbox上订购，就必须是：金卡会员，然后应聘者推断说肯定是Xbox：既然那些用户已经愿意支付一笔会费，他们也许更愿意向奈飞支付一笔额外费用，他说对了，当时贝特妮就知道，这就是奈飞想要招的人。
我有一个铁律，如果招聘人员看见一个陌生人坐在那里等候面试，他们必须过去和他说：“嗨，我叫XXX,您是哪一位？您是要面试吗？您在等谁？让我看看您今天的面试安排，我来帮您安排一下。”我知道招聘团队成员清楚地听到了这个规则，因为如果我在面试某个应聘者时迟到的话，我会说：“对不起，我希望有人已经跟您聊过了。”他们会说：“有6个人跟我聊过了”
面试的重要性高于用人经理事先预定的任何会议，这也是高管会议的与会者可能缺席或提前离开会议的唯一理由。候选人在评估你，就像你在评估他们一样，但人们很容易忘记这一点。
我们的目标是让每个参加面试的人在离开时都希望得到这份工作，即便我们并不喜欢他们。我们希望应聘者能够这样想：“哇，这是一次难以置信的体验！既高效又准时，问题很合理，遇到的人也很聪明，也很尊重人”。我会告诉招聘团队：“即便这个人不合适，也许他的邻居就是我们喜欢的人”
最后，由用人经理做出决定。团队成员会提供意见，我的团队和我也会给出权衡意见，但最终责任在用人经理上，正如他们建立的团队绩效责任在他们身上一样。一旦做出决定，我们会迅速行动。决定聘用一个人，无需经过两级管理层，薪酬部门和人力资源部门的批准。招聘团队和用人经理直接决定薪酬、头衔以及其他工作细节。招聘团队做好基础工作，用人经理发放工作邀请。速度和效率通常意味着我们可以招到那些同事面试其他卓越公司的候选人。
奈飞绝对不允许花让人难以置信的精力做一些事情，最后只留下一个感觉：即“这样做是值得的”。
在确定给对方什么条件时，你应该考虑，如果招进来一位很优秀的工程师，一位拥有公司未来发展所需要的全部技能和经验的工程师，这会对公司未来产生多大 影响。而对于次优选择，你基本不会考虑，你会另外再花三个月招到此岗位所需的人才，因为你会一直希望从另一个人身上招到第一候选人拥有的全部技能和才智。
当前市场需求和薪酬调研都无法帮助你测算到未来员工将带给你的增加价值。我并不是说用薪酬调研做对标没有意义，但是我确实建议，少花点心思通过对比苹果和桔子来判断别人是如何付薪的，最好是更多思考以下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水。
年度绩效考核系统除了令人可笑的费时和低效以外，并没有把薪酬决定中本该考虑的一些关键因素包括进去，其中一个因素就是员工在为公司工作时所培养的技能有多大的价值。
在某些工作上，我们创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格按照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多。
对业务至关重要的岗位中，绝大多数（95%以上）都由一流人才担当。而在其他公司，明星员工被分散安排在了各个部门之中
根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选，给他们 支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。
企业做的最疯狂的事，就是它不会把支付大量费用获得的薪酬调研数据和员工分享。这部分信息本应该是和员工沟通内容的一部分，用于解释他们的薪酬水平为什么如此。企业不应该不愿意解释自己的薪酬数据。他们之所以隐瞒这个信息，部分原因是太多公司的薪酬都低于市场平均水平，而这些公司认为他们的员工会感到自己的薪水应该参照更高的整体市场水平。
人们认为披露薪酬容易助长不良行为的一大原因，是薪酬经常不够理性，它更多的是建立在老板对员工的喜好或员工的年资上，而不是建立在对结果的贡献上的。假如员工的薪酬是建立在实际贡献上的，那么你就可以说：“我知道她一年挣32.5万美元，这看起来和你的公司非常不成比例。但是，当公司陷入非常棘手的情形中时，有5次是她把我们拖出来的。这就是她的明智决策对公司的净价值。”当然，实行这种公开制度必须非常小心，需要充分地沟通为什么这些数据会被分享以及薪酬背后的依据。
绩效提升计划的方式通常特别残酷，因为它完全是在证明某人能力不足。
理想的公司，就是那种离开之后，仍然觉得它很伟大的公司。