《卓有成效的管理者》 的作者是彼得·德鲁克，他被称之为“现代管理学之父”，他是第一个提出管理学概念的人。也早在1969年，他就预言了将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。
作为开创者，书中的许多观点也被后人不断地完善和发展，但这不妨碍我们学习其思想的精华。
以下是读书笔记
作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：
- 知道如何利用自己的时间
- 注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献
- 把工作建立在优势上——他们自己的优势，善用自己的长处，上级、同事和下级的长处
- 精力集中于少数主要领域
- 善于做出有效的决策
我们无法对知识工作者进行严密和细致地督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
管理者必须面对的现实：
- 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己
- 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切
- 管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
- 管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。每一个人都可以随时来找他，而事实上每个人也正是这么做的。
组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的东西和资源。然而，知识工作者彼此之间最难协调，其原因正是由于他们是知识工作者。
具体地说，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。
在组织内部所发生的的，只有人工和成本。
组织是存在于社会之中的一种人工制品，与生物有机体完全不同。然而它同样也要受到支配动、植物的生长的那条规律的制约：面积与半径的平方成比例，而体积则与半径的立方成比例。动物的体积越大，它所消耗的资源也就越多。
组织与生物不同，存在并不是其根本的目的，仅仅使同类繁衍不绝也不算成功。机构是社会的一个器官，它应该完成的是为外界环境作出自己的贡献。然而，机构如果越变越大，表面上看越来越成功的话，那么机构内部事务也会变得更多，这些事务就有可能会占据管理者更多的精力、兴趣和才能，最终会使他无法顾及自己真正的任务，无法为外界提供有效的服务。
计算机只能反映已存在在眼前的情况，而管理者出于无奈不得不在机构内部生话和工作。因此，除非管理者能主动地去了解外界的情况，否则内部的事务会使他忙得无暇顾及外部的现实。
我们当然可以使用各方面能力更强的入，也可以使用知识面更宽的人。不过我得承认、在这两方面已没有太多的潜力可以挖掘，过不多久我们就会发现，我们正在试图做一件不可能办到的事，或者是想做一件原本就是无利可图的事。我们不可能为此专门培养出一批新的超人来，我们还得用现有的这些人来管理我们的机构。
我们必须学会这么一种筹建机构的方式：若某人在某一重要方面有一技之长、那就让他充分发挥这一长处(本书第四章将详细讨论这一问题)。然而，如果我们一味拔高管理者的能力标准，那是没法提高管理者的工作绩效的。如果把希望寄托在全才上，那更是不会有任何结果。我们只有通过改进他们工作中必须使用的一些工具的办法来充分发挥人的能力，而不应该把希望寄托在人的能力的重大突破上，
我很快便了解到，世界上根本没有什么“高效率者的共同个性”。就我所知，称职的管理者的脾气、能力、业务范围、工作方法、个性、知识以及兴趣都是各不相同的。在他们中间，只有一点是共同的，那就是他们有把该干的事情干好的能力。
在我所认识的卓有成效的管理者中，有的格外外向、善于交际，有的洁身自好、超然离群，有的甚至病态似的害怕陌生人。有些是侵入，有些则是循规蹈矩者。有些是胖的，有些则很瘦。有的总是忧心仲仲，有些则悠然自得。有的视酒如命，有的滴酒不沾。有的充满激情和魅力，有的待人十分冷淡。其中也有些人根符合“受欢迎的领袖”的标准、有些人却显得毫无吸引力。有些是学者．有些则几乎没有受过什么教育。有些兴趣十分广泛．有些除了自己的专业领域，对外界的—切既一无所知又从不过问。有些人虽算不上自私、但考虑问题时总以自己为中心，而有些人却慷慨豁达。有些人将自己的工作放到高于—切的位置，有些人的兴趣却在工作之外——诸如对公益工作、教区工作、学中国诗歌或对现代音乐感兴趣。在他们之中，有些擅长逻辑和分析，有些则相信自己的感觉和直觉。有些人做决策轻而易举，有些人在每次采取行动之前总要经历一番犹豫不决。
卓有成效的管理者相互之间也各有不同，这就如同医生、中学教师或小提琴手之间完全不同是一样的道理。卓有成效的管理者与不称职的管理者部有各种不同的类型，如果光从类型、个性和才智上去鉴别，那是很难把两者区分开来的。
小时候，我的钢琴教师对我说过的一番话也许可以被应用到这种训练上来。他说道：“你不可能像施纳贝尔那样将莫扎持的乐曲演奏得那么生动、但这并不等于说你就不能按他的练习办法来练钢琴。”
卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。
卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。他们一接手工作，不是立刻一头钻进上作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先白问道：“别人希望我做出什么样的成果来?”
卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而旦也知道如何利用上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处与弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。
卓有成效的管理考知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里．这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照工作的轻重缓急，制订出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。
最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们也知道，有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出的—种判断，它决不会是“大家意见一致”的产物。他们认为在很短的时间内作出很多的决策，就难免会出现错误。机构真正需要的只是数量不多的决策，但它们却是些根本性的决策。组织真正需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
讨论管理者的工作任务，绝大多数都是从工作计划开始的，这听起来似乎很有道理。但是这种说法有一个毛病，就是在实践中不太可行。计划是纸上谈兵，只是美好的向往而已，很少能够真正实现。
依我看来，卓有成效的管理者并不一开始就着手工作。他们往往会从时间安排上着手，而不是从计划入手。他们首先要了解自己的时间到底是怎么使用的，然后再试图来重新安排自己的时间，削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将自己可以支配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时间单元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础：
- 记录时间
- 管理时间
- 统一安排时间
卓有成效的管理者懂得，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量都会受到最稀有资源的制约，而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，这一制约因素就是时间。
时间也是最特殊一项的资源。在其他各项主要资源中，资金实际上是相当充裕的。我们很久以前就已经了解到，对经济增长以及经济活动产生制约的并不是资金供应不足，而是对资金的需求量不大。此外另一个限制因素是人才，但总还是可以雇到人才，尽管要雇到足够的理想人才并不容易。只有时间，是我们租不到、借不到、也买不到，更不能以其他手段来获得的。
时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。时间的供需没有价格可资调节，也无法绘制边际效用曲线。而且，时间稍纵即逝，根本无法贮存。昨天的时间过去了，永远不再回来。所以，时间永远是最短缺的。
时间也完全没有替代品。
做任何事情都少不了时间。
但是人往往最不善于管理自己的时间。
卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎么花掉的。
在每一位管理着的工作中，都有很大的一部分时间是被浪费掉的，这些事情看上去虽然非做不可，但实际上却毫无意义。
管理理论中，早就有所谓“管理幅度”之说，所谓管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关连的人。
在我认识的许多卓有成效的管理者中，有人做决策很快，也有人比较快。但是，不管他们决策的速度快慢，只要是遇到人事问题，他们总是决定得很慢，而且常常需要经过多次考虑，才能最后定案。
要使管理工作卓有成效，第一步就是要将实际使用时间的情况记录下来。
许多卓有成效的管理者都保持着做这种记录的习惯，并对这些记录每月定期进行检查。卓有成效的管理者至少每年两次、每次3—4个星期要亲自来做自己的工作记录。每次亲自做过记录之后，管理者就有必要重新考虑并修订他们的时间安排。但不到六个月，他们肯定会发现白己又有所偏离，常常会在一些无关紧要的琐事上浪费时间。这是一种练习，只有通过反复练习才能学会有效地使用自己的时间，也只有反复不断地作出努力来管好自己的时间，才能避免上述这种偏离现象。
第二步就是要对时间进行有序的管理。为此，需要找出自己的哪些活动是浪费时间、不产生效果的，并尽可能将这些活动从时间表上排除出去。要做到这一点，这里有些诊断性的问题，可以问一问自己。
1．首先要找出什么事根本不必做
2. 再找出有哪些事可以由别人代为参加而又不影响效果
3. 还有一项浪费时间的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
现在这位财务经理终于找到一个两全其美的办法了。他会先在下属中传阅一份打印通知，上面写道：“我已邀请史密斯、琼斯和鲁滨逊三位先生十星期三下午3时前来四楼会议室参加会议，讨论有关明年的预算拨款事项。如哪位觉得在这方面有兴趣，或想参加讨论，那也欢迎你前来参加会议。不过，不管是否参加会议，你不久就会收到一份详细的讨论纪要，向你介绍会议所作出的决定，同时还会向你征求对这些决定有什么意见。”
原来由十多个人花半天时间研究的问题，现在三个人再加上一个做会议记录的秘书．花上不到一个小时的时间，就把事情办完了，而且没有人会觉得自己受到了冷落。
一个平静无波的工厂，必然是管理上了轨道。如果一个工厂常常高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善、管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。
消除浪费时间的活动：
- 首先必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的种浪费时间现象。这些现象有一个共同的症状，那就是会反复出现“危急现象”，比如每年都会发生的危机。这种危急现象如果发生了第二次，那就决不能让它再发生第三次。
- 机构臃肿、人浮于事是产生浪费时间的原因。
- 另一个常见的浪费时间的原因是机构功能不健全，其主要症状就是会议过多。
- 最后一个浪费时间的原因是信息功能不健全。
对于可以自由支配的时间，也别存太大奢望。一位管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分，其自由时间仍不会太多。
“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一半人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。
可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。
白莉安过去曾是该院一位资深护士。她本人并没有什么特殊才能，她连护士长都没当过。但是，每次院中有关病人护理的事情要决定时，白莉安小姐都要问：“我们对病人是否已尽了最大努力？”凡是白小姐主管的病房中的病人，都痊愈地特别快。
有效的人际关系： * 互相沟通 * 团队合作 * 自我发展 * 培养他人
你可以主持会议，听取重要发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。
不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，说也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。世界上实在并没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。
有效的管理者知道他们之所以用人，使用人来做事，而不是用人来投主管之所好。他们知道，一位红的发紫的女明星能有票房，让她发发脾气又有什么关系呢。剧团经理知道，如果女明星常发脾气而有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。以学校来说，第一流的优秀教师会不会奉承校长，还不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就是为了使第一流的教师或学者能够教学有效。所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。
重视一个人的长处．也就是要对他的工作绩效提出要求。管理者在用人之前首先得问—下自己：“他能干些什么?”要不就会低估别人的实际能力，那等于是对别人不称职的表现事先就采取了一种容忍的态度。管理者如果采取这种态度对待别人，那是很不慎重、很不现实的，也是带有破坏性的。真正“要求严格”的上司(一般说来，能造就人的上司总是要求严格的)总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好。
我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。
有效的管理者，第一项任务就是有要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。
日本人实行的是“终身雇用的就业制度”。一旦某人上了某个机构的名单，他就可以根据其年龄和服务的期限，在他的工作范围内不断得到升迁。比如，开始时当工人，接着再当白领雇员或专业人员，然后再当行政管理人员，而他的薪水每隔15年便可以翻一番。他不能辞职，也不能被解聘。这一情况将会延续到45岁，在45岁后工作人员之间才稍稍有些差别——极少数人，出于杰出的能力和贡献，将被挑选去担当高级行政职务。这样的一种制度怎么能与日本已经取得的巨大经济成就相一致呢?答案很简单：日本的这种制度迫使他们有意识地去忽视别人的缺点。因为他们不能辞退雇员，于是日本的管理者总是设法寻找能完成某项任务的人选。这就是说，他们看人总是着眼了别人的长处。
我并不想推荐日本的那种制度，其实那种制度远非完美无缺。在那种制度下，比例很小的—部分已经证明自己有能力的人正在做着各种各样的重要工作，而其余绝大多数人都将成为公司的负担。
古来许多军事名将，几乎没人不是以自我为中心、自高自傲的人物（但是反之却不尽然，自高自傲者未必能成为名将）。同样地，一个政治家如果不胸怀壮志，不立志成为总统或者首相，那他就很难称为伟大的政治家，他最多只能成为一位优秀的人才而已。人要向上，必须有大志，自视甚高，以天下为己任。
那位总经理还有一套手法：只要一位主管说起“少不了某人”，他便立刻将那位“少不了的某人”调职。他说：“一位主管如果说少不了某人，那么不是主管不行，就肯定是那位少不了的某人不行，甚至于两人都不行”
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
该公司在研发方面一直没有优势，甚至追随也感到吃力。而他虽然不是科学家，却明确地意识到，公司决不能再花5年时间去做别人5年前就已经在做的事了。他当机立断，决定了自己的方向。结果不到5年，该公司就已在两项新计划上高居领先地位。
有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。第二，一般的管理者（往往是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻了。
如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者将它搁置起来。
所以，以美国来说，当前最迫切需要的，莫过于一项强有力的新原则：政府的每一项法案、每一个机构、每一个计划，都要视为是“临时性质”的，经过一定年限后便该自动失效。否则的话，也必须客观地研究其存在价值、成果和贡献，再重新立法来延长其有效期。
许多管理者都知道，一个计划如果该办时不办，日后再恢复办理，恐怕就不一定适当了。
只有管理者才需要做决策。管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。
在菲尔看来，一个垄断性的企业虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。
决策的五个要素
- 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
- 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”
- 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应以及让步事项，以期该决策能够被接受
- 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
- 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。
社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。这类的例子很多，比如英国的旅馆登记制、法国的房屋租赁管制，以及美国政府中的许多“临时建筑”，都是在第一次世界大战时草草创设的。当时都以为最多三五个月就会取消，可是经过50年后，这些临时措施还是岿然不动。
一位管理者如果要天天做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。
“我不知道我们要你研究什么，要你些什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是‘正确地’，我们才能有‘正确的折中’”
事实上两厂的加工程序和经验方式基本上是相同的，问题只是第一家工厂当初在决策时，没有考虑到：“这一决策应由谁来执行？他们能做些什么？”所以最终失败了
决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的验证。
决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。
人总是从自己的见解开始，所以要求人家从搜集事实开始，是不符合实际的。其结果是，他所搜集的事实，必是以他自己既有的结论为根据；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。干过统计工作的人都能体会到这一点，所以往往最不相信统计数字。统计工作人员也许知道提供数字者的立场，也许不知道提供数字者的立场，但是他知道数字的可疑。
在美国历史上，每一位有效的总统，都各有其一套激发反对意见的办法，以帮助自己做出有效的决策。 激发反对意见，以便从各种角度去了解决策的真正含义。
为什么该有反对意见：
- 唯有反对意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
- 反面意见本身，正是决策所需的“另一种方案”
- 反面意见可以激发想象力
到了这一步，有效的管理者绝不会说：“让我们再研究研究！”那只证明这位管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问：“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好？”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。