创业维艰的作者是本·霍洛维茨，早期加入网景公司，后来成立Loudcloud，再转型成软件公司Opswar，最后将以16亿美元高价将公司出售给惠普，之后创立了风险投资机构安德森·霍洛维茨。外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一，先后在初期投资了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是诸多硅谷新贵的创业导师。
以下是读书笔记
每次我读到一本管理类或励志类书籍时，我总在想：“写的不错，可他们所说的还不是真正的难题。”对于一家企业来说，真正的难题不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标，而是在你没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些“出色的人才”逐渐滋生一种优越感并开始提过分的要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图，而是让大家在你刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。
父亲转向我：“儿子，你知道什么东西便宜吗？”
“我根本不清楚父亲在说什么，于是回答说：“不知道，是什么呢？”
“鲜花，那你知道什么东西最贵吗？”他问
我仍旧回答“不知道，是什么呢？”
他说：“离婚。”
大多数合作关系要么过于紧张而令人难以忍受，要么紧张不足而缺乏效率。人们要么相互挑战，导致彼此交恶，要么陶醉于彼此的奉承之词而无所受益。就我和马克而言，即使是18年后的今天，他依然对我的想法吹毛求疵，让我感到 烦恼，我对他亦是如此。但事实证明，这种方式对企业的发展有益无害。
“如果资本是免费的，你会如何运作”依然是企业家面临的一个至关重要的问题。这情形有点像问一个胖人：“如果冰激凌的营养价值和花椰菜的完全相同，你会怎么办？”这个问题所引发的思考又可能极其危险。
马克：你知道创业公司的最大好处是什么吗？
本：是什么？
马克：就是让你体验两种情绪：欢乐和恐惧。我发现，睡眠不足会令这两种情绪更加强烈。
你的一生都需要两类朋友。第一类是当你遇到好事时，你可以打电话与之分享喜悦的朋友。他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚伪喜悦，而是发自内心的真诚喜悦。他会比好事发生在他自己身上更高兴。第二类是当你身陷困境时，你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。比如当你危在旦夕，只能打一个电话时，你会打给谁呢？比尔·坎贝尔兼具这两类朋友的特质。
假如你已经走到了生命的尽头，正面临着上帝对你做最后的判决，由于事关你能否得到永生，因此你可以选一个人代表你去和上帝进行交涉。此时，你会选谁呢？如果是我，我一定会选我那位来自爱尔兰的好兄弟——约翰，雷法奥尔。
“先生们，我做过很多交易，通过做交易，我研究出了一种做事的方法，当然你们也可称其为哲理。在这条哲理的指导下，我有一些信念。我相信虚假的最后期限；相信应该让两个买家互相竞争；相信除了违法或违背道德的事以外，我们可以不择手段地达成交易”
你现在的任务就是搞清楚什么是他们期望之外但又想要的东西。你要负责找到令人兴奋的价值。如果你找到了，我们就一定能够成功。
每当大公司打算实施某一项计划时，该计划总会落到某个人身上，而此人却极有可能延误整个计划。
信上说，他万万没想到我会对一个素不相识的人及家人施以援手，是我令她从绝望的阴影中走了出来。信中说，她不知道我为何要这样做，但这却给了她继续生活下去的勇气，她对我
永远充满感激。
我想，我之所以这样做，是因为我知道绝望是什么滋味。
既然竞争地位已经提升，我们就要采取主动攻势。在每周的员工会议上，我加入了一个名为“我现在没有做什么？”的议程。通常，在员工会议上，大量的时间都用来进行回顾、评估以及改进员工们所做的事情，如研发产品、销售产品、服务客户、聘用员工等。然而有时候，你没有做的事却是你真正应该关注的事情。
遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同常人的东西。
勇士之道，即始终将死亡铭记于心。
- 不要抗下所有责任
- 这不是国际跳棋，而是国际象棋（总有一步棋可走）
- 只要坚持下去就有转机
- 不要过分苛求自己
- 请记住，这是区分男人和男孩的方法
为何要实话实说？
- 信任
- 参与解决问题的人越多越好
- 健康的企业文化就像过去的路由信息协议：好事不出门，坏事传千里
如何正确的裁员
- 第一步 保持头脑清晰
- 第二步 当机立断
- 第三步 对裁员的原因要有清晰的认识
- 第四步：对管理人员进行培训
对管理人员的培训需遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退。 - 第五步 ：向公司全体人员发表讲话
- 第六步： 一定要让大家看见你，你一定要在公司出现
如何裁掉高管
1.第一步：分析根本原因
- 对高管的指责定位不清
- 招聘高管时，看中的不是对方的长处，而是对方没有弱点
- 小庙偏招大和尚
- 对招聘职位一概而论
- 管理人员的个人抱负和公司目标相悖
- 没能令管理人员融入公司
- 有关公司规模的特殊情况
2.第二步 告知董事会
- 得到他们的支持和理解
- 获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案
- 保护被解雇高管的声誉
3.第三步 为面谈做好准备
- 原因要清楚
- 说话要果断
- 确定解雇补偿金区分方案
4.第四步 准备向公司宣布信息
宣布的顺序
1. 该高管的直接下属
2. 其他高管
3. 公司其余员工
如果你要建立一个全球性的销售组织，那么曾帮你打头阵的好友几乎都不是最佳人选。要想解决这一难题，你应该进行全盘考虑。你必须考虑所有员工，其次才是你的朋友，个人利益必须服从整体利益。
所有公司在发展过程中总会遇到必须为公司生存而战的时刻。如果你发现自己在本该英勇奋战的时候却逃之夭夭，你就要问问自己：“如果我们的公司无法取胜，那我们还有存在的必要吗？”
与其将所有的心思用来哀叹自己的痛苦，还不如努力去寻找一种看似不可能的出路，令自己摆脱目前的困境。不要花时间去懊悔过去，要将所有的时间花在自己可以去做的事情上，因为说到底，没人会在意，只要好好经营公司就行了。
经过了大约5分钟的沉默之后，克兰尼从自己包里拿出他以前设计的一份厚厚的培训手册。他说，他不可能在剩下的时间里解释清楚我想了解的销售人员培训方案，但如果我能再安排一次会面，他会详细地解释将普通销售人员训练成销售精英的具体细节，这些销售精英熟知产品加工、产品销售的一整套销售流程。他还说，即使这些条件全部具备，一名成功的销售主管被必须能激发出团队的勇气。他的语气很像巴顿将军，我知道我找对了人。
和平时期的世界和你每天必须为生活苦苦挣扎时的世界完全不同，和平时期，人们有时间关注言行是否得体、长远的文化影响以及人们的情感这类问题。而在你为生活苦苦挣扎的时期，最重要的是奋勇杀敌，带领自己的队伍安全抵达目的地。我正处于这种状态中，需要一名作战的将军。
我们要依次管理好人、产品、和利润。
好的产品经理极其了解市场、产品、生产线和竞争情况，凭借自己丰富的经验和充分的自信开展管理工作。好的产品经理是产品的CEO。他们勇于承担全部责任，以产品的成功与否来衡量自己。
他们必须确保产品、时间，以及所需要的一切正确无误。好的产品经理对周围形势十分清楚（公司、营收资金、竞争等），为了获得成功，他们主动制订并执行计划（从不推辞）。
差的产品经理总有一大堆借口，如资金不足、项目经理无能、微软研发这项产品的工程师比我们多10倍、我劳累过度了、没人给我指示等。我们的CEO从不会找这些借口，产品经理也不应该拿这些当借口。
为了在适当的时机推出适当的产品，不同部门之间必须通力合作，好的产品经理不会把所有时间都浪费在这些部门之间。他们不会占用产品团队的所有时间，不会以管理项目的方式管理各项职能，不会为项目跑腿打杂。他们不是产品团队的一员，而是团队的管理者。技术团队不会将好的产品经理当成一种营销资源。好的产品经理和技术经理在营销中其实互为伯仲。
好的产品经理对目标有清晰的定义，即目标是什么（与怎么实现目标相对），并能有效实施这一目标。差的产品经理只要想出怎么实现目标，就会扬扬自得、不可一世。好的产品经理会采用书面形式和口头形式与技术人员进行清晰的交流，他们不会随意下达命令，而是在不经意间搜集信息。
好的产品经理会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书，供销售人员、营销人员和主管参考或使用。差的产品经理会抱怨自己整天都在为销售人员解答问题，忙得不可开交。好的产品经理会预测出产品的严重缺陷，提出真正的解决方案，而差的产品经理整天都在解决问题。
好的产品经理会将一些重要问题以书面形式记录下来（竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场）。差的产品经理只以口头形式表达自己的意见，抱怨当权者不允许他这样做。一旦失败，他们往往会说自己早就料到会失败。
好的产品经理让团队将重点放在收益和客户身上，而差的产品经理则让团队关注竞争对手的产品有多少新功能。好的产品经理定义的好产品是只要付出巨大努力就能实现的，而差的产品经理定义的好产品要么无法实现，要么就是让技术人员随心所欲地创建产品（即把最困难的问题留给他们去解决）。
在产品规划期，好的产品经理会考虑向市场推出超值产品，在产品进入市场期间，他们会考虑实现市场占有率和收益目标。差的产品经理总是搞不清楚交付价值、竞争性功能匹配、价格以及普遍性之间的差异。好的产品经理会拆解问题，而差的产品经理会把所有的问题合并成一个问题。
好的产品经理将自己想要讲述的故事交给媒体去写，差的产品经理向媒体传达信息时总想面面俱到，保证其在法律意义上的绝对精确。好的产品经理向媒体提问，差的产品经理回答媒体的所有问题。好的产品经理认为媒体和分析机构的人都很聪明，差的产品经理认为记者和分析员都是傻子，根本不懂他们独特技术的细微差别。
好的产品经理偏重清晰明了，差的产品经理对显而易见的事情从不解释。好的产品经理对自己的职责和成功有明确的认识，差的产品经理总想让别人告诉他该做什么。
好的产品经理每周会按时提交自己的工作报告，因为他们遵守纪律。差的产品经理往往会忘记按时提交工作报告，因为他们不重视纪律。
当你告诉你的CEO朋友，你认为他再也不如这名员工对你重要时，别指望你们还能继续做朋友。
沃德坎宁安是第一个设计维基百科的电脑程序员，多亏了他，技术债务这个比喻现在成了一个很好理解的概念。你也许可以通过写快捷代码或不洁代码的方式节省时间，但最终还是要把时间还回去，还有利息。通常这种交换很公平，但如果你没有把这种交换记在脑子里，你就会遇到大麻烦。还有一个不太好理解的平行概念，我称之为管理债务。
像技术债务一样，当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期管理决定之时，就会发生管理债务。和技术债务一样，交换有时很有道理，但很多时候又没有道理。更重要的是，如果你引发了管理债务却并不负责，那你最终就会落得管理失败的下场。
与技术债务相似，管理债务形式多样，很难一一详述，但几个典型例子会有助于你理解这个概念。以下是创业公司中比较流行的三种管理债务形式：
一山藏二虎。
因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度。
缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。
我所认识的每一位真正出色的、富有经验的CEO都有一个重要特征：在回答有关部门组织的问题时，他们都倾向于选择艰难复杂的回答。如果面临两种选择：其一，给每个人发同样的奖金，不犯众怒；其二，极力褒奖业绩突出的员工，惹恼其他员工。他们会选择后者。如果面临另外两个选择：其一，撤掉今天一个很受欢迎的项目，因为该项目不在长期计划之内；其二，出于维护人心的目的或为了显得前后一致而保留该项目。他们会选择前者。为什么呢？因为他们曾经为管理债务付出过代价，所以不愿再重蹈覆辙。
几乎所有的办公室政治都是由公司老板开的头。你可能会觉得委屈：我讨厌政治，不爱耍手腕，但我的员工们却恰恰相反。这绝不是我的原因。你错了。公司内部的办公室政治并不在于你本人是否爱耍政治手段。事实上，那些最缺乏政治头脑的老板往往会带出一支最善于钩心斗角的队伍。这些对政治不感兴趣的老板们常常在不经意间助长了公司内部激烈的政治斗争。
这个岗位究竟更看重外部经验还是内部经验？”这会有助于你在业界老手和公司新人之间做出抉择。
每当我遇到成功的CEO，总会向他们讨教成功经验。那些泛泛之辈的答案可能是非凡的战略举措、敏锐的商业嗅觉，或者是其他一些溢美之词，而杰出的CEO们往往只有一个统一的回答：“我没有放弃。
那么，哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢？我认为，大致有以下三点：
• 有勾画蓝图的能力
• 有让他人追随你的能力
• 有实现理想与抱负的能力
会推销，有钱赚；羞答答，没饭吃。